常见的六大弱电工程，你知道吗

弱电的定义：弱电工程其实就是一个电力的分支，与弱电相对应的就是强电，两者以220V电压为分界线。电压低于220V的工作叫作弱电工作，高于220V的工作叫做强电工作。

写一篇关于电的文章吧，其实干工程是离不开电的，尤其是随着智能化的一个发展 ，住宅和公用设备，更是离不开弱电，今天我就

视频监测系统

我最先想到的弱电工程就是视频监测系统，干过的都知道，主要有五个部分来组成的，摄像，传输，控制，显示，记录。

就是没干过的，其实在我们日常中接触到的比如说小区的监测系统具体有哪些也能联想到。所谓天网恢恢，疏而不漏，视频监测系统在对于防盗，记录事情的详细经过，澄清事实这一个角度功不可没，无论是我们开车在马路上的视频监测，还是其他的一些店面楼宇，小区学校等等，现在都密布着视频监测系统，随着技术的飞速发展，视频监测系统更加智能化，存储功能更加强大，同时会自动的分类整合，关键帧的分析等等，都给我们提供了很好的帮助。当然啦，有利就有弊，视频监测系统也存在暴露人们隐私的现象，一些酒店偷着安装了这个东西，然后做一些不为人知的事情。

天网恢恢疏而不漏

消防系统

我们干工程的都知道要有一个消防验收的过程，包括一些特殊的场所，比如说是培训学校，商场，写字楼，酒吧等等人员聚集的场所，对于消防系统要求更加的高，其中消防预警系统就是弱电工程中的一项，在验收的时候也是多方介入，比如我们所熟知的自动喷淋灭火系统这些都和弱电有着非常紧密的联系，学习弱电在这方面是有用武之地的。

喷淋灭火器

防盗预警系统

现在线下的商铺越来越少，然而防盗预警系统依然是大家所需要的，这个也是弱电工程中的一个重要分支，比如说比较简单的就是开关式报警器，安装在门窗之上，震动式报警器，有打碎玻璃等等行为的会发生，还有红外，微波，超声波等等比较高端的用于银行等重要存储地点的弱电工程，这些都是弱电产业化的东西，多半是成品，要么下厂里去做生产，要我们到前端去安装。这方面的技术已经是非常成熟了，有陌生人进入，可以迅速地和业主拨通电话联系，并发出警告，对于不法分子有着很好的驱赶作用。

防盗系统

门禁管理系统

这个是我们在工地上见得最多了，施工要地，闲人免进已经不再是一句口号了，通过门禁系统的管理，很好地阻止了陌生人进入，为做好安全防护的人员进入到施工的工地中，当然这也是门禁系统的其中一项。有的电梯也安装了同样的门禁系统，只有本小区的住户可以进入，其他人是摁不开的，这个对于我们一些重要的地点的管理是非常重要的，有一些门禁系统连带了虹膜识别系统，人脸识别系统，指纹识别系统，都起到了非常精确有效的效果。

施工要地，闲人免进

出入控制系统

弱电工程在这一块儿现在用的也是越来越多了，大大地减少了人力，提高了办事效率。比如说儿童游乐场所，一些场所的停车场，高速公路，网吧等等都可以做到按时收费，按人收费等功能。也是值得进一步细化的，未来还是有一定空间的。

出入控制

计算机网络系统

这个就比较复杂了，相比于前面的几个，这个对于现场的要求会更高一点，前面几项都是成品，到现场去安装就可以，但是一些办公场所的计算机网络系统，对于现场的布控也是要求非常严格的，我曾经参与过一个大型网吧的设计，弱电的线路图画到崩溃，真的很繁琐复杂。计算机网络系统也不止局立于办公场所和电玩城等一些娱乐场所，还有每家每户的网络应用，这些都离不开网络系统，这一块儿的工人多数是大企业的员工，收入都是比较稳定的。

结束语

关于弱电工程还是有很多的，例如医院里的医疗器械系统，智能家居的智能系统，汽车，飞机，轮船等移动设施上的弱电系统等等，未来的弱电还是有很大空间的，而且相关的从业者也是需要有一定理论和实操经验才能干的，希望将的电力作为清洁能源可以 取代传统能源吧

弱电工程未来可期

一套非常全面的弱电工程项目管理方案素材

大家好，我是薛哥。我们VIP会员群的读者咨询项目管理方案，今天分享一下，保护了项目组织与人员保障，项目实施管理人员，项目进度，非常的全面，可以参考一下。

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项目管理方案

项目的组织和管理是保证项目实施成功的重要环节，对于医院信息化建设项目，更需要采取先进的管理手段。在项目建设目标和内容确定之后，如何组织、如何实施、如何管理，都将对项目的顺利进行，质量保证起到至关重要的作用。

在先进的项目管理方法与经验积累的基础之上，我们在本项目中将从组织、实施以及技术服务等方面入手进行管理，保证项目的质量，并按时、顺利地完成工作，最终实现项目建设目标。

项目组织与人员保障

项目团队组织架构

本次项目建设将严格按照项目管理体系（PMBOK）制定完整的项目管理方案，本项目的项目管理组织将由院方和我司共同组成，分为三个层次：领导层、管理层和执行层，实行分层负责制，分别为领导层（项目领导组）、管理层（项目管理办公室、顾问专家组、技术专家组）、执行层（各子系统实施组、运行维护组）。

图 项目团队组织架构图

1、项目领导组

项目领导组将负责对项目整体方向的控制，对项目过程中产生的各项重大事宜进行决策和协调，确保项目顺利实施。

组 长：

副组长：

副组长：

2、顾问专家组

延请医院等级评审、医院信息互联互通成熟度测评、电子病历系统功能应用水平评级的专家评委组成本项目顾问专家组，负责在各项评测及阶段验收前对项目整体建设效果进行综合评价，对评测合规性、建设内容及效果给出积极建议，并对医院新的信息化建设重点方向和最新标准规范进行解读和指导。

3、技术专家组

由医院和公司相关业务和产品领域的技术专家组成，对顾问组专家给出的各项意见与建议进行分解落实到各项具体产品和功能，对医院各科室的实际需求给出具体的实施和产品建议。技术专家组还负责指导组织本项目方案设计和现场工程技术设计，以及施工过程中的技术管理和督导，全面负责项目建设中的重要技术和关键环节，负责主持工程设计文件复核、施工文件的审核及竣工文件的编制。

其具体职责是：

1）前期准备阶段：分析项目实际现状，组织各分项工程技术人员进行专项技术培训以及技术交底，制定相关技术文档管理体系。

2）施工阶段：依照项目经理的工作安排，组织技术力量编写测试方案，并协助甲方方对设备进行测试；带领项目组技术骨干成员依照项目经理安排的工作进度编制各子系统实施方案；监督和指导各专业施工组进行设备安装；组织机构内主要技术人员进行系统联合调试和测试；组织和处理工程实施其间出现的各类技术问题；阶段性参加工程例会；

3）联合调试及竣工：组织汇总施工技术文档编制竣工文档等工作；协助项目经理参加项目验收；

4、项目管理办公室（项目管理组）

根据国家卫生健康委医政医管局发布《关于进一步推进以电子病历为核心的医疗机构信息化建设工作的通知》要求，作为推进现代医院管理制度建设的重要抓手，强化电子病历在医疗机构信息化建设过程中的核心地位，建立健全长效工作机制，持续深入推进有关工作。医疗机构主要负责同志是电子病历信息化建设的第一责任人；医务部门作为牵头部门，统筹负责电子病历信息化建设，协调信息技术部门、临床科室、药学部门、医技科室以及有关职能部门等其他部门，加强管理与质量控制，确保电子病历信息化建设服务临床工作，保障医疗质量和医疗安全；临床科室、药学部门、医技科室以及有关职能部门等其他部门要以服务临床为导向，以病人为中心，结合工作实际，提出电子病历信息化建设需求，并在应用信息系统过程中不断改进和完善需求；信息技术部门要建立与各相关部门的沟通协调机制，根据需求，加强系统开发、维护、运行和技术支持。

因本次项目建设内容多，影响面广，根据同类复杂项目管理经验，我院应借鉴等级评审工作“以评促建”的成功经验，成立“项目建设管理办公室”，由医务部门牵头，运营部门、信息技术部门为辅，建立3-5人的核心管理团队，强化管理与执行，确保建设工作顺利进行。

项目管理办公室将在整个项目建设期间，统一负责本项目的所有相关组织与管理工作，重点负责项目范围管理（依据合同中建设内容及要求，确定实施边界；根据建设期间政策变化，管理需求变更）、项目进度管理（制定及评审建设计划、审查及批准计划变更）、项目资源管理（人力资源、管理制度等）、项目沟通管理（日常沟通协调、会议管理等）、项目风险管理（风险预测、评估、确认及应对方案）。

项目管理办公室设甲方项目经理一名（专职），建议由医务部或院办公室人员出任，负责项目建设期间院方组织协调及资源调度工作；设临床管理、信息管理两名副经理，建议由临床科室、信息科负责人兼任；设乙方项目经理一名（专职），现场经理一名（专职）、咨询顾问2名（专职），由承建方人员担任，负责承建方及第三方参建公司组织协调及资源调度工作。

项目管理办公室下设医疗业务咨询与决策组，运营业务咨询与决策组，代表全院各科室对项目建设期间相关业务流程优化或变更进行统一决策。医疗业务咨询与决策组由医务部牵头，设3-5名成员，可从全院临床业务骨干中挑选人员兼任；运营业务咨询与决策组由经营管理科牵头，安排3-5名成员，由财务、人事、设备等职能科室人员兼任；

项目团队角色及职责

组成

职能说明

联合领导小组

用户领导：主持对系统目标、范围、方针、路线等重大问题的决策。

建设方领导：负责系统建设中人、财、物的保障。

项目经理

负责医院信息系统工程建设的工程范围、建设方案、总体进度、资源调度等方面的决策。负责解决各方之间的争议。组织审批系统的阶段里程碑结果。领导整个团队按照项目进度计划完成整个项目的建设

1.组织审核整体项目的工作范围，并对工作范围的重大变更进行决策；

2.确定项目总体进度目标，并对总体进度的重大变更进行决策；

3.组织审核整体项目的系统验收；

4.负责本系统与其他外部软件系统间的关系协调；

5.负责与管理组沟通项目期望、项目进展状况和存在的问题；

6.组织审核阶段性工作；

7.参加阶段性报告。

8.根据规范的项目管理方法，双方的项目负责人共同对整个项目的进度安排、资源计划、风险分析、变更管理、质量保证等方面进行综合分析，并提出相应的解决方案和实施计划；

9.在联合领导小组和项目总负责人的宏观决策指导下与管理组一起进行项目的总体管理和总体控制

10.协调、解决、落实项目实施过程中出现的问题与争议；

11.及时向项目总负责人上报项目实施过程中所产生的问题与争议，并提供相应的问题分析及解决方案供项目总负责人决策参考；

12.发现、评估、协调、跟踪、解决、落实项目实施中的风险与依赖；

13.定期向项目总负责人汇报项目实施状况；

14根据规范的项目管理方法要求提交相应项目管理文档；

15.负责最终审核和签发项目组的对外提交物和项目管理文件

16.领导整个团队按照项目进度计划完成项目。

管理组

一、项目管理

在项目负责人领导下，负责制定项目管理计划、执行项目管理计划、监督跟踪控制项目管理执行情况、调整项目管理计划保证项目成功。解决项目开发过程中的具体问题，带领团队完成医院信息化系统采购项目建设任务。审批项目开发过程中的提交物，负责项目内部的系统验收工作。

1.负责制定、执行、跟踪和调整具体的项目管理计划；

2.负责制定和维护项目风险管理计划；

3.负责跟踪项目进展以及存在问题的解决情况，每周提交项目周报，总结本周工作、计划下周工作；

4.负责各项目小组之间关系的协调；

5.负责审核批准项目中的提交物；

6.负责组织领导进行系统验收工作；

7.负责向项目总负责人报告项目状况；

8.负责整个项目团队的后勤保障工作；

9.负责内外部培训工作的组织和协调；

10.负责组织团队建设活动和内外宣传工作。

11.负责外部协作单位（如银行、医保中心等）的组织和协调。

二、质量管理

制定系统开发流程、模板、质量目标、质量控制点和质量标准，推动质量管理流程的执行，跟踪监督项目开发各阶段提交物的质量，为系统建设中出现的质量问题提供指导和建议。

1.负责制定、执行、控制和调整质量保证计划；

2.制定项目各项规范、流程和模板；

3.负责组织检查各阶段的项目各项规范和流程的执行情况，并提交检查报告；

4.负责组织阶段成果的质量评审工作；

5.每个阶段结束前提交项目质量状况报告；

6.协助测试组制定、执行、控制和调整系统测试计划。

三、配置管理

负责编制和监督执行配置管理规范和计划，管理开发环境和所有开发提交物。

四、需求管理

1.在需求分析阶段，负责组织和协调需求访谈、需求分析讨论，并完成需求确认、需求争议讨论等工作；

2.后续各阶段，负责新需求的收集、分析，控制需求变更；

3.负责审核最终提交物与需求规格的符合程度。

开发组

依据人员本身特点和项目的工作安排，开发组内部还会划分社保信息系统开发者和交换决策开发组两个小组。

1.负责医院信息化系统采购项目和公共服务系统具体的需求分析、系统设计、编程实现、系统集成；

2.协助测试组进行测试工作；

3.协助实施组进行系统的数据迁移和系统切换工作。

测试组

统一管理测试组工作，负责整体系统的测试，包括测试准备、执行和缺陷跟踪。负责提交测试方案、案例和测试报告。

实施组

负责系统开发完成后数据迁移和系统的切换。

1.现有系统技术现状调研分析；

2.设计切换方案；

3.新系统程序的安装部署和切换上线运行；

4、验收前系统完善性修改。

培训组

负责本项目所有培训的组织和实施

1. 培训材料编写

2. 培训实施

系统维护组

负责系统上线后的日常维护工作

项目团队结构

职务

人数

备注

领导组

3

--

顾问组

3

各类评审专家

技术专家组

5

行业类业务和技术专家

项目经理

1

管理组

2

咨询顾问

设计开发组

开发组

技术总监

1

教授/博士

研发经理

1

高级软件工程师

系统分析设计师

2

高级系统分析师

数据库研发工程师

1

高级软件工程师

中间层研发工程师

2

高级软件工程师

应用层研发工程师

3

高级软件工程师

测试组

测试经理

1

高级测试工程师

数据库测试工程师

1

测试工程师

中间层测试工程师

1

测试工程师

集成测试工程师

2

中级测试工程师

应用层测试工程师

4

测试工程师

实施组/培训组

实施经理

1

具有5年以上项目管理经验

实施副经理

2

具有3年以上项目管理经验

实施工程师

8-10

现场实施工程师，根据需要配备

第三方软硬件供应商工程师

--

根据需要配备

系统维护组

售后服务经理

1

具有5年以上售后服务经验

现场服务工程师

1-2

具有3年以上售后服务经验

客户服务工程师

3

--

项目实施管理

为了能按时且高质量地完成项目实施任务，我们根据以往实施大型工程的经验，将在本项目中采取“统一领导、分工协作；统一规划、阶段控制；统一流程、统一标准；充分调研、充分培训；分布实施、齐头并进；及时沟通、及时总结、协作互助、资源共享”的方法来进行实施。详细说明如下：

统一领导、分工协作

项目管理由项目领导组宏观指导，采用项目经理负责制，并且根据工作职责分工，成立多个职能组。项目经理对各职能组进行调度、控制，各职能组采用组长负责制，形成分级垂直性管理体系，实现统一领导、分工协作。

统一规划、阶段控制

对于本项目的技术设计、进度规划、质量控制等关键内容，我们将调动公司优势资源，在项目经理的协调下，进行整体的规划，保证项目实施的成果。同时，为了进一步确保实施进度和质量，我们会对项目进行分解，采用阶段控制的方法，定义相应的阶段里程碑及其考核标准，细化控制力度，便于提前发现问题、解决问题。

统一流程、统一标准

我们凭借多年项目实施的经验，总结实际工作的切身体会与正反两方面的经验教训，逐步形成了一套完整的项目实施管理流程、标准与规范。在项目实施的全过程中，包括实施前期、中期和后期，我们将公司大型项目标准进行管理和控制，以实现各项工作都有标准可依据，有标准可考评。

严谨调研

实施前期的调研工作要细致、充分。任何细微的遗漏都有可能在实施的过程中造成严重的不良后果，甚至影响整个实施队伍的实施进程和质量。我们的管理队伍和技术队伍不但具有仔细、严谨的态度，而且经过长期的优质的系统集成工作积攒了大量调研、实施经验，完全可以保证本项目的调研工作细致、充分。

充分培训

培训工作包括我们实施前期的内部技术培训和后期用户培训。培训工作充分与否直接关系到实施工作是否能按时、保质地完成。而且，用户培训也是技术移交的重要手段。它直接影响用户在实施后期对系统的维护、管理和充分发挥系统功能的能力。我们具有多年大型工程培训计划的制定、培训教材的编写、培训组织安排和培训授课的经验，能够保证最大限度地发挥培训工作的重要作用。

分步实施、齐头并进

本项目的实施工作涉及的系统较广，厂商多以及各厂商配合情况力度不一的特点。我们将发挥我们技术水平领先、技术人员数量充足、技术人员整体素质高、多年大型项目优质实施的经验等，将全部实施节点化整为零，分步实施、齐头并进。我们既能满足实施快速性的要求，有能保证每个实施节点配备骨干技术力量，完全满足按时保质的实施目标。

及时沟通、及时总结、协作互助、资源共享

大型实施项目的圆满完成，绝不是单兵作战可以做到的。参与到本次项目实施工作中的部门较多，各部门组织相对独立，运作流程和方式自成一体。这些往往是影响协同工作的不利因素。但是，这些部门各自又拥有独特的资源和优势。如果能把这些资源和优势加以融合并使其互为支撑，那么聚合在一起了能量将成倍增长，保证高质高效地完成实施工作。我们深刻理解资源共享、优势互补的重要作用。在以往的实施工作中积攒了大量与合作单位及时沟通、及时总结、协作互助、资源共享的方法和技巧。根据本项目的具体情况，我们有能力协调实施中的相关部门，把分散的能量聚合起来，给用户最有力的支持。

我们利用实施前期大量深入、严谨、全面、扎实的准备工作，厚积薄发，集中优势技术力量攻克重、大、繁等实施难题，保证各节点一次实施完毕，一次测试通过，节省医院以及各厂商加入到项目实施中的人力、物力和时间等宝贵资源。

项目进度

本项目主体建设周期为14个月，进度如下：

以医院建设完成通过五级电子病历、互联互通四级甲等、三级等保、数字化医院评审B级、互联网医院为契机，通过医院信息集成平台完成医院基础的异构信息化平台架构搭建；为了保障临床和管理等相关业务科室业务的开展，完成集成平台、数据中心、智慧服务平台、基础医疗、智慧管理平台等业务系统的建设；建设以电子病历和护理病历为核心医护临床信息系统；所有建设的业务系统都按标准接入平台，实现基于平台的业务系统互联互通和数据共享，在医院形成初步的数字化。

建设集成平台、数据中心、智慧服务平台、基础医疗、智慧管理平台、CRM、集成平台、互联网医院等内容。

本阶段建设完成后，医院信息化将具备一个开放的、可扩展、分层的、模块化的医院IT架构，建成基础的数字化医院，为下一步在临床和学科发展、临床科研、精细化管理方面提供IT支撑。

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